ZwINNE spotkania – część druga

Z

Zwinne spotkania – rozwiązaniem problemu nudnych i nieefektywnych spotkań firmowych?

Ale jakie spotkania to zwinne spotkania? Jakie zasady spotkań stosuje Scrum? Czy wystarczy stać, żeby spotkanie było zgodne ze Scrumem? Na te pytania specjalnie dla Ciebie odpowiada Mariusz Chrapko. Mariusz na co dzień pomaga liderom oraz członkom zespołów projektowych w procesach zwinnej transformacji biznesowe, a w sieci spotkać go możesz na blogu MariuszChrapko.com lub w podcastach Menedżer Plus oraz „Na Sofie”.

Poprosiłam Mariusza, żeby odczarował i uporządkował pojęcia związane ze zwinnymi metodykami i wytłumaczył, jak organizować spotkania w Scrumie. Pierwszą część naszej rozmowy znajdziesz tutaj.


To skoro wiemy już, co to Scrum, to jak takie spotkania w Scrumie wyglądają?

W Scrumie całość pracy dzielona jest na mniejsze kawałki, zwane „sprintami”. Przyjmuje się, że sprinty nie powinny trwać dłużej niż 30 dni kalendarzowych. W praktyce, czas ten może być zróżnicowany i zależy od indywidualnych preferencji każdego zespołu. Są zespoły, które preferują sprinty dwutygodniowe, inne cztero. Na koniec każdego sprintu dostarczany jest fragment działającego produktu.

Każdy sprint rozpoczyna się spotkaniem, które nosi nazwę „planowanie sprintu”. Na podstawie odpowiednich priorytetów, wybierane są konkretne wymagania klienta, które następnie dzielone są na mniejsze zadania. W trakcie sprintu, zespół codziennie spotyka się ze sobą na krótkie, maksymalnie piętnastominutowe spotkania (tzw. codzienne scrumy), żeby zsynchronizować i zaplanować działania przed kolejnym dniem.

Zwinne spotkania 5Sprint kończy się przeglądem sprintu. To spotkanie jest bardzo ważne. Jego celem jest uzyskanie informacji zwrotnej od interesariuszy produktu na temat tego, co powstało w sprincie. Potem jest retrospektywa. Jest to krótkie spotkanie, które jeden z moich amerykańskich kolegów bardzo trafnie nazwał „Pit–Stop Meeting”. Krótki „postój” w projekcie, podobny do tego, który w wyścigu Formuły 1, wykorzystywany jest na zatankowanie paliwa, zmianę opon lub na usunięcie wadliwego spojlera, czy fragmentu nadwozia. Celem retrospektywy jest podsumowanie sprintu. Co działało? Co nie działało? Co możemy zrobić lepiej w kolejnym? Cykl tych czterech spotkań jest powtarzany w kolejnym sprincie, i kolejnym. Aż do zakończenia prac nad produktem.

To są cztery podstawowe spotkania w Scrumie. Jest jeszcze piąte, które nie jest oficjalną częścią tej metody. Chodzi o tzw. sesje pielęgnacyjne. Jak sama nazwa wskazuje, celem tych spotkań jest pielęgnacja wymagań produktu – ich doszczegółowianie, definiowanie kryteriów odbioru, szacowanie, dekompozycja. Te spotkania są najmniej sformalizowane. Zwykle zajmują 5-10% dostępności zespołu w sprincie. Ale jest to bardzo umowna wartość. Są zespoły, które spędzają więcej czasu na pielęgnacji, inne mniej. Sami o tym decyduję. W zależności od bieżących potrzeb.

Warto też zwrócić uwagę, że spotkania w Scrumie mają sztywne ramy czasowe (tzw. timebox). To jest bardzo przydatna rzecz, która niesamowicie wpływa na ich wydajność. Chodzi o to, że każde spotkanie ma ściśle zdefiniowany maksymalny czas trwania. Jeżeli na przykład pracujesz z zespołem w sprintach miesięcznych, to planowanie takiego sprintu nie powinno zająć Wam dłużej niż 8h. Podobnie jest z przeglądem sprintu, który nie powinien być dłuższy niż 4h i retrospektywą, dla której limit wynosi 3h. Oczywiście to są tylko długości maksymalne i w zależności od czasu trwania sprintu, te czasy będą wyglądały trochę inaczej. Jedynie codzienne scrumy mają stały limit, który wynosi 15 minut.

I to te codzienne scrumy muszą odbywać się na stojąco. Dlaczego?

To proste. Żeby były krótsze. (śmiech). Ludzie jak siedzą, to mają większą tendencję do niepotrzebnego rozwodzenia się na dany temat, gadulstwa. I zamiast skupiać się na konkretach, owijają w bawełnę.

Zwinne spotkania 8A codzienne Scrumy powinny być krótkie i treściwe. W namiocie Erika było prościej. Ludzie byli zmarznięci i wyczerpani. A w firmie? W firmie jest inaczej. Nie ma ogromnych brył lodu i siarczystego mrozu. Ale jest na to sposób, którym są właśnie – spotkania na stojąco. Tę prostą zasadę konsekwentnie stosował generał William „Gus” Pagonis, który kierował operacją logistyczną podczas wojny w Zatoce Perskiej. Codziennie rano generał Pagonis zwoływał spotkanie, które zaczynało się o godzinie 8.00, a kończyło o 8.30. Absolutnie wymagał, żeby podczas całego zebrania wszyscy stali. Tak oto, generał argumentował wprowadzenie tej reguły:

 „Bardzo szybko zauważyłem, że gdy ludzie stoją, zebranie nabiera większego tempa. Każdy mówi to, co ma do powiedzenia i oddaje głos następnej osobie. W tych rzadkich przypadkach, kiedy wywód robi się zbyt rozwlekły albo mówca zaczyna filozofować, uczestnicy spotkania reagują charakterystycznym językiem ciała. Ludzie przystępują z nogi na nogę, wiercą się, zerkają na zegarki – i rozmowa szybko wraca na właściwy tor (…).”

William „Gus” Pagonis

Regularne spotkania dosyć szybko tracą swój sens i z punktu widzenia organizatorów i uczestników. Czy i spotkania w Scrumie mogą się znudzić? A może im to nie grozi?

Taki problem raczej nie występuje w przypadku trzech pierwszych spotkań: planowania sprintów, codziennych scrumów i przeglądów. Natomiast, dość często spotykam się z sytuacją, o której mówisz, przy retrospektywach.

Zanim opowiem, dlaczego tak się dzieje, musisz wiedzieć, że te spotkania są bardzo charakterystyczny. Ich celem jest zebranie od zespołu informacji na temat tego, jak żyło im się w sprincie. Czy wszystko działało? Czy nie? Czy są rzeczy, które mogliby poprawić? Te spotkania mają naprawdę dużą moc. Dzięki nim, zespół na bieżąco może usprawniać swoją pracę.

Ale problem z tymi spotkaniami polega na tym, że z czasem mogą się one okazać monotonne dla zespołu. Ta monotonia bierze się stąd, że zespoły najczęściej organizują je zawsze tak samo. Kończy się sprint. Wszyscy się spotykają i rozmawiają o tym co działało, co nie działało i co chcieliby zmienić w kolejnym sprincie. Wszystko fajnie, tylko jeżeli przez kilka miesięcy każda retrospektywa wygląda dokładnie tak samo, to może się znudzić. Jeżeli zespół za każdym razem spotyka się i odpowiada na trzy pytania – to bardzo szybko traci wiarę w sensowność organizowania takich spotkań. I tutaj dużo do zrobienia ma Scrum Master.

Scrum Master, czyli?

To jest ktoś, kto bardzo dobrze zna proces Scruma, dba o to, żeby wszyscy dobrze go rozumieli i stosowali. Ale też jest dla zespołów lustrem, pokazującym im niewłaściwe zachowanie. Poproszony o pomoc, może udzielić rady lub odpowiedzieć, jak inne zespoły rozwiązały podobny problem. Ale zawsze jest w cieniu. Nigdy nie narzuca swojego zdania. Rolą Scrum Mastera jest pozwolić zespołom na dokonywanie własnych wyborów, nawet wtedy, gdy jest przekonany, że zna lepsze rozwiązanie. Bardzo wymagająca rola, ale i bardzo potrzebna.

O ile, planowanie sprintu, codzienne scrumy i przeglądy mają w miarę podobną i powtarzalną strukturę, o tyle formuła retrospektywy jest bardzo otwarta. I można, a nawet trzeba stosować różnego rodzaju techniki facylitacyjne, które pomogą uatrakcyjnić to spotkanie. Sprawić, że będzie bardziej ciekawe i ludzie będą chętniej na nie przychodzić.

Ja na przykład bardzo lubię pracować z wizualizacją, która super się sprawdza jak zaczynamy pierwsze sprinty. Na kartce z flipa rysuję dużą łódź wikingów, która symbolizuje ostatni sprint. Kotwice, to wszystko, co nam utrudniało pracę – wszystkie nasze „spowalniacze”. Łódź ma duży żagiel, który jest silnie naprężony od wiatru. Symbolizuje pozytywne fakty, których doświadczyliśmy podczas ostatniej iteracji. I wreszcie horyzont, który określa kierunek, w którym płynie nasza łódź. To jest to, co chcemy zmienić w kolejnym sprincie.

Kolejna zmora spotkań w organizacjach to brak podejmowania decyzji podczas spotkania, rosnące w nieskończoność listy zadań, brak jasno określonych odpowiedzialności za zadania. Jak sobie z tym radzi spotkanie scrumowe?

Bardzo prosto. W Scrumie zespół sam organizuje swoją pracę. Sam podejmuje decyzje o tym jak będzie pracował w sprincie i jak będzie zarządzał swoimi zadaniami. Nikt z zewnątrz na niego nie wpływa i nikt nim nie zarządza. W związku z tym wszystko idzie dużo szybciej. (śmiech)

Taki zespół nie ma szefa, który by mu rozdzielał zadania, organizował spotkania. Ludzie, którzy pracują w takim zespole bardzo często muszą wykształcić w sobie nową mentalność. A to nie jest proste. Także w temacie spotkań bardzo dużo się zmienia.

Zwinne spotkania 6Wcześniej zawsze był ktoś, kto takie firmowe spotkania organizował, wysyłał zaproszenie, załatwiał salę, rzutnik, pisaki. Od teraz zespół jest zdany tylko na siebie.

No właśnie, wcześniej ktoś zapisywał, kto się czym zajmie i prędzej, czy później z tego rozliczał. Jak to działa w Scrumie?

Zacznijmy może od tego, że w Scrumie coś takiego jak „tradycyjne spotkanie” nie występuje. Spotkanie, podczas którego ktoś coś zapisuje i później rozlicza z tego ludzi. To tak nie działa. Sam Scrum nawet, żeby uniknąć tego typu nieporozumień, słowo „spotkanie” (ang. meeting) w ogóle wykreślił ze swojego słownika. Zamiast tego, mówimy o „zdarzeniach scrumowych” (ang. scrum events). Po to między innymi właśnie, żeby ludzie nie myśleli o spotkaniach w Scrumie w taki zwykły, tradycyjny sposób.

Tak, jak mówiłem już wcześniej – w Scrumie nie ma jednej osoby, która jest „właścicielem” danego spotkania. Jest nim cały zespół, który sam zarządza swoją pracą w sprincie. Zespół sam ustala datę spotkania, organizuje salę, przygotowuje potrzebne materiały i dba o jego przebieg oraz wynik. Oczywiście, Scrum Master może mu w tym pomóc, to jest normalne. Z taką sytuacją mamy do czynienia najczęściej na początku, kiedy zespół dopiero zaczyna swoją przygodę ze Scrumem. Wtedy najczęściej ludzie proszą Scrum Mastera o to, żeby im pomógł w facylitacji spotkań, zorganizował salę, zaprosił odpowiednie osoby, zadbał o materiały. Ale później, ze sprintu na sprintu, to się zmienia. Scrum Master chowa się w cieniu i jest coraz mniej obecny. Tak to przynajmniej wygląda w dojrzałych zespołach. Zespołach, które zmieniają swoją świadomość. Rozwijają się.

Ale, jak się pewnie domyślasz, budowanie takiej świadomości wcale nie jest łatwe. Zwłaszcza w firmie, które przez długi czas pracowała w tradycyjny sposób. To jest praca na wielu poziomach. Nie tylko z zespołem. Ale także z innymi rolami w firmie, szczególnie z liderami, którzy w tym wypadku muszą trochę odpuścić. Oddać władzę w ręce zespołu. Tak. W dużym stopniu to jest praca nad świadomością liderów. Bo granice rozwoju liderów są również granicami rozwoju naszej organizacji.

W swoim najnowszym e-booku Scrumowo-pytajnikowo piszesz „Jeżeli chcecie faktycznie wykorzystać profity, które niesie ze sobą stosowanie tej metody, nie ma zmiłuj: szkielet Scruma musi być zastosowany.” Czy warto ich próbować spotkań, kiedy nie wdrażamy Scruma?

Nie trzeba mieć Scruma, żeby stosować którekolwiek z tych spotkań. Planowanie sprintu, codzienne scrumy, przeglądy, retrospektywy – każde z nich może dostarczyć dużo wartości zespołom, które będą je stosować. Ale trzeba wiedzieć, że te spotkania w połączeniu z konkretną metodą pracy, to prawdziwa petarda.

Co we wprowadzaniu takich spotkań jest najtrudniejsze? Na jakie przeszkody najczęściej natrafiasz pracując z zespołami, które uczą się Scruma? Jak je pokonujecie?

Muszę Ci powiedzieć, że z samym wdrażaniem tych spotkań nie ma jakoś specjalnych problemów. Po prostu, wdrażasz konkretną metodę, do której przynależą spotkania. I już.

Natomiast, na pewno dużym wyzwaniem dla zespołów jest ich właściwe praktykowanie.

Weźmy na przykład codzienne scrumy. Dużym problemem w przypadku tych spotkań są spóźnialscy. Jak sobie radzić z osobami, które notorycznie spóźniają się na codzienne scrumy? Pierwszą rzeczą, którą zawsze podpowiadam zespołom scrumowym jest zaczynanie spotkania o wyznaczonym czasie, czyli punktualnie. Jeżeli umówiliśmy się na dziewiątą, to startujemy o dziewiątej. I nie ma zmiłuj. Ta metoda w wielu wypadkach sprawdza się znakomicie. Jeżeli spóźnialski zobaczy, że nikt na niego nie czeka z rozpoczęciem spotkania, to bardzo szybko zaczyna przychodzić punktualnie.

Innym dobrym sposobem jest stosowanie różnego rodzaju karniaków za nieprzychodzenie na czas. Bardzo często stosuję z zespołami skarbonkę, do której każdy spóźnialski za każde spóźnienie wrzuca jakąś kwotę, na przykład 5 złotych. Później całą zawartość skarbonki można przeznaczyć na jakiś charytatywny cel lub wykorzystać w inny, pożyteczny sposób. Oprócz skarbonki są też inne sposoby karania spóźnialskich. Jednym z nich może być na przykład zrobienie 30-minutowej prezentacji dla zespołu na jakiś wybrany, merytoryczny temat. Albo zakupienie branżowej książki do firmowej biblioteki, czy na przykład zaserwowanie wszystkim członkom zespołu poobiedniej kawy. Po takich zadaniach ludzie od razu zrobią się dużo bardziej punktualni.

A ramy czasowe? Udaje się zdążyć w 15 minut?

Scrum mówi, że codzienne scrumy nie powinny trwać dłużej niż 15 minut. Wbrew pozorom to wcale nie jest aż tak mało. Jeżeli codzienny scrum faktycznie jest przeprowadzany zgodnie z regułami sztuki, to zespół nie powinien mieć żadnych problemów, żeby wyrobić się w tym czasie.

Zwinne spotkania 7Co jednak zrobić, jeżeli codzienne scrumy faktycznie wydłużają się w nieskończoność, a zespół zaczyna podpierać ściany? Jest na to bardzo prosty sposób, który sam bardzo często stosuję. Jeżeli widzisz, że w trakcie spotkania ktoś porusza problem lub zgłasza pomysł, który wymaga dłuższej dyskusji w zespole to możesz powiedzieć coś takiego – fajnie, że o tym mówisz, przełóżmy tę dyskusję na 16 minutę spotkania. Ta 16 minuta wcale nie oznacza, że dyskusja koniecznie musi się odbyć dokładnie w 16 minucie spotkania, czasem wyrobicie się w 10 minut z codziennym scrumem i wtedy zaraz po spotkaniu możecie o tych ekstra sprawach podyskutować. 16 minuta to tylko pewne hasło, które w prosty sposób pokazuje zespołowi, że na dyskusję o problemach i pomysłach jest czas po codziennym scrumie.

Wspomnę jeszcze o jednym wyzwaniu, związanym z codziennymi scrumami – nadmierne gadulstwo uczestników tego spotkania. Na gadułki scrumowe też jest pewien prosty sposób – wystarczy zakupić piłkę lekarską w Decathlonie i przynieść ją na spotkanie. Polecam taką, która waży 5 kilogramów. Wystarczy puścić taką piłkę w obieg. Osoba, która mówi trzyma piłkę w rękach i gwarantuję Ci, że wszystkie zespołowe gaduły od razu zaczną się bardziej pilnować, mowa będzie zwięzła i konkretna. (śmiech)

Czego od spotkań scrumowych mogą nauczyć się inne, nawet te niepracujące zwinnie, organizacje?

Dyscypliny, pracy w określonych ramach czasowych, skupienia na celu, ciekawych technik facylitacyjnych i pilnowania czasu.

Aż żal nie spróbować :) Dziękuję, że przyjąłeś zaproszenie do podzielenia się scrumowym know-how.

Dziękuję za zaproszenie.


Mariusz ChrapkoMariusz Chrapko – prowadzi bloga o zwinnym zarządzaniu projektami: MariuszChrapko.com. Na co dzień pomaga liderom oraz członkom zespołów projektowych w procesach zwinnej transformacji biznesowej. Prowadzi działania doradcze i szkolenia na różnych szczeblach organizacyjnych. Jest ekspertem w dziedzinie wdrażania i adaptacji metody Scrum w dużych organizacjach. Autor bestsellerowej książki: „Scrum. O zwinnym zarządzaniu projektami”. Prowadzi podcast Menedżer Plus – o zwinnym zarządzaniu sobą i biznesem oraz „Na Sofie” – dwie godziny muzycznego relaksu. W wolnych chwilach gra jazz na fortepianie i „obłaskawia” swoje dwa brytyjskie koty.

Dodaj coś od siebie