Powód czy pretekst

Autor:

Bycie szefem wymaga odwagi. Podejmowanie decyzji wymaga jeszcze więcej odwagi. A podejmowanie trudnych decyzji wymaga zdecydowanie najwięcej odwagi. I czasem już po prostu tej odwagi nie starcza, żeby taką decyzję dobrze zakomunikować. Podać powód a nie pretekst.

powód czy pretekst - komunikacja zmian

Załóżmy, że Twój szef musi podjąć niepopularną decyzję. Raczej się ona ludziom nie spodoba, raczej jest nieodwołalna i nienegocjowalna, więc urządzanie konsultacji społecznych byłoby farsą. Trzeba więc ogłosić decyzję. Gotową, nieodwołalną i nieprzyjemną dla ludzi, z którymi pracujesz.

Powód czy pretekst?

Jak słusznie twierdzi każda metodologia, taki komunikat musi zbudować przekonanie o konieczności zmian. Zmiana nie powinna wziąć się znikąd. Jest jakiś powód, są jakieś oczekiwania i cel, w którym dana decyzja wprowadza zmiany.

Tylko, że Twój szef, który być może wyczerpał już wszystkie swoje zasoby odwagi podejmując i forsując decyzję,  proponuje, żeby uzasadnić ją jakimś „życie to nie jest bajka”, „twardym trzeba być nie miętkim”, „jak wszyscy to wszyscy i babcia też”. Daje Ci pretekst i pod pretekstem chce się podpisać, byleby tylko nie trzeba było tłumaczyć powodu zmiany.

Bo powód może być skomplikowany i politycznie niepopularny, ba może nawet rodzić lęk i plotki o kolejnych trudnych zmianach. Bo oszczędności, bo efektywność, bo nacisk ze strony klienta. Łatwiej wtedy uciekać w „ujednolicanie procesów” i „standaryzację procedur”, bo z tym się (pozornie) nie dyskutuje.

Twoją rolą jest powiedzieć, że nie tędy droga.

Twoją rolą jest przypomnieć, że ludzie, których zatrudniacie myślą. I szybko odgadną, jaki jest prawdziwy powód zmian. A jak tu dementować prawdę? Co więcej zaczną z braku jasno podanego powodu wysuwać wnioski. Oby tylko o zmęczonym szefie z niedoborem odwagi na ostatnim etapie. Pojawią się teorie spiskowe o kolejnych, przemilczanych zmianach, trudnych decyzjach i armagedonie, który czeka tylko na sygnał do pochłonięcia organizacji. A że będą to teorie spiskowe, a więc perfekcyjnie logiczne i spójne, to dyskutowanie z nimi będzie przypominało udowadnianie, że nie jest się wielbłądem.

Twoja organizacja straci zaufanie (bo nie chcą nam wszystkiego powiedzieć), ogromne ilości czasu i energii (pochłonięte bezpowrotnie przez snucie teorii spiskowych) oraz przekonanie, że szef ma odwagę (skoro stchórzył w przypadku komunikatu) i dobre pomysły (kto za taki uzna nieuzasadnioną decyzję?).

Twoją rolą jest powiedzieć, że może być inaczej.

Szef mógłby zdobyć się na ten ostatni akt odwagi. Stanąć przed swoimi ludźmi jako człowiek i powiedzieć – wiem, że decyzja jest trudna. Stanąć przed swoimi ludźmi jako szef i powiedzieć – podjąłem ją, bo to najlepszy w tym momencie sposób, żeby oszczędzić, zwiększyć efektywność, odpowiedzieć na konkretne oczekiwanie klienta. Nawet jeśli decyzja nie zostanie od razu pokochana, to taki szef nie straci przynajmniej wiarygodności i zaufania. Bo jesteśmy od pierwszych bajek, przez westerny, po największe hollywoodzkie produkcje uczeni, żeby doceniać odwagę.

Zasadę tę stosuje się nie tylko w sprawach tak ostatecznych, jak zamknięcie oddziału. Proporcjonalnie heroicznej postawy wymaga każda trudna decyzja, nawet jeśli dotyczy zmniejszenia dofinansowania obiadów lub przerobienia pokoju socjalnego na nowe biura.

Twoją rolą jest zaproponować, jak taki akt heroizmu przeprowadzić. Jakie stworzyć warunki, żeby szefowi najłatwiej było wykrzesać z siebie tyle odwagi. Konkretnie – jakie i w jakiej kolejności wykorzystać narzędzia, z jakimi i w jakiej kolejności grupami rozmawiać, żeby zminimalizować opór i lęk. Nieznane przeraża. Przewidywanie reakcji, przygotowanie scenariuszy, jak na nią zareagować, może to nieznane oswoić.

Ale mimo to szefowi może takiej odwagi zabraknąć.

Nie wkurzaj się, nie obrażaj, nie gorączkuj. To też człowiek i pewnie z rzadka drugi Salomon. Z pustego nie naleje. Ale mimo to przy kolejnej decyzji, znowu zaproponuj, żeby podać powód.

A gdyby taki szef Cię kiedyś zapytał o spadek zaufania i wiarygodności zarządu – przypomnij tę sytuację. Nic się w przyrodzie i organizacji nie dzieje bez przyczyny. Podobnie zaufanie nie spada bez przyczyny. Przyczyny, a nie pretekstu.

.

I jeszcze o komunikacji wewnętrznej

Deficyt zaufania Ostatnie wyniki Edelman Trust Barometer nie pozostawiają złudzeń. Deficyt zaufania stał się rzeczywistością prawie na całym świecie. Czy to powinno zm...
Transparentność – przyszłość komunikacji wew... O ile personalizacja wydaje się tak pilna i potrzebna, że aż trudno uznać ją za przyszłość komunikacji wewnętrznej, o tyle transparentność budzi zdecy...
Ludzie tacy jak my Ufamy ludziom takim, jak my. Wiarygodnym źródłem informacji są dla nas ludzie tacy jak my. Raport Edelmana pokazuje, że zaufanie dla nich wzrosło o 6...
Lekcje zaufania z Camino Frances Wyobraź sobie, że dwudziesty dziewiąty dzień z rzędu idziesz przez Hiszpanię. Od czterech godzin jesteś dziś w drodze. To znaczy, że prawdopodobnie ...

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Możesz użyć następujących tagów oraz atrybutów HTML-a: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>